- 產品
- 供應
- 公司
- 新聞
|
|
||||||||||||||||||||||||||||
現代的企業競爭是人才的競爭，現代企業的發展是人才的發展。菲利普·莫瑞期公司認為，企業員工的素質是其經營成功的關鍵。為了建設和保持一支精明能干、具有創造力、結構多元化的員工隊伍，他們采取的主要措施有：
⑴建立和實施了一套完整的員工培訓制度。從普通雇員開始到中高級市場和經營管理人員都要接受各種不同形式的定期培訓；
⑵建立一個完善的經營評估系統，及時而客觀的鑒定雇員，尤其是中高級管理人員的經營成果和效率；
⑶實施一些具體的項目，幫助其員工“通過發展獲得組織領導能力”，該公司85%的經理人員都是從公司內部雇員中提拔的。
⑷重視吸引國際社會上的高級管理人才。
創立和維護國際著名商標的信譽
除人以外，名牌商標是菲利普·莫里斯公司最重要的財產，是公司與客戶、消費者之間最寶貴的關系紐帶。PM在卷煙、咖啡、奶酪、飲料、啤酒等領域，都擁有一批著名的國際暢銷牌號。其“萬寶路”是世界上最暢銷的卷煙，“Miller Lite”是美國低度酒精的啤酒之王。另一方面，用高超的廣告和具有吸引力的促銷活動把自己的產品質量向公眾傳播。此外，公司還長期的實施一系列具體項目，來建立良好的產品銷售環境。如建立各類銷售俱樂部，與批發商、零售商建立良好的合作關系，并不斷簡化交易手續，擴大直銷范圍，與銷售和顧客共享市場信息資源。
通過兼并收購，保持公司增長潛力
通過收購、兼并、合資、戰略聯盟等手段，不斷實施著其市場地域的擴張。僅1992年該公司就投資30億美元，在14個國家21個公司新建或擴建其產品生產線，推出了200多個新產品。20世紀90年代中期，PM在前蘇聯及東歐、亞洲的泰國、印度、印尼、馬來西亞、越南等國家和地區投入巨資進行收購、兼并或開辦新卷煙廠，擴大市場占有。近幾年在煙草市場擴張難度的情況下，又在南美、西歐、東歐通過收購兼并大力度擴張其食品工業。該公司在1976年經營總額只有51.9億美元，到1992年其經營額達到了591.3億美元，15年來年平均增長率是17.6%。到2000年銷售收入達到了803.56億美元。
實行經營業務的全球一體化
PM公司經營的全球一體化戰略，具有兩層含義：一是其生產和銷售活動完全從全球的角度出發，尋求生產要素的最優配置和最佳的市場組合；二是在其跨國公司內部形成專業化的國際分工。為了實現這一全球化戰略，該公司的主要做法，一方面是通過購買、合資、戰略聯盟、許可證生產等手段，在一切可能的地區和國家直接生產和銷售公司已有國際牌號，或者生產和銷售公司已經購買的當地名牌商標產品。1992年該公司在澳大利亞、斯洛伐克、墨西哥等國購買了奶酪、糖果、飲料多個當地的名牌商標。另一方面在生產要素利用上，該公司越來越多地依靠國際人才和智力。公司建立了煙草、奶酪、咖啡、飲料、調味品等主要產品的國際發展戰略委員會，既把在美國成功經營的經驗應用到其它國家去，也把其它國家可取的經驗應用到美國；既把發達國家經驗應用到發展中國家，也把發展中國家的經驗應用到發達國家中去，實現公司內全球信息、經驗、軟件智力的全球一體化。
重視建立公司良好的社會形象
樹立良好的社會形象，是企業發展壯大的必要條件，而對主要從事煙草經營的企業來說就更為重要。PM公司每年都拿出幾千萬的美金，在美國或者美國以外的地區有計劃地實施著一系列長期的或短期的社會公益項目。通過對教育、科學基金、環保、防災抗災、流行病防治、抗饑餓等社會公益項目捐助，樹立具有社會責任感的形象，這對煙草企業來說具有特殊的意義。
