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在遵循以上原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績效考核推行由無到有，往往會經(jīng)歷四個階段，分別是：

形式期，績效考核剛剛推行時往往都處于這個階段。此時考核往往以試考核形式出現(xiàn)，考核結(jié)果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。

行事期，績效考核已逐步開展、漸入佳境時所處的階段。此時考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進入實操階段；

習慣期，此時績效考核已形成習慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會自發(fā)的進行考核，統(tǒng)計考核數(shù)據(jù)，計算績效工資，一旦涉及員工薪酬調(diào)整、晉升會首先以過往的績效為依據(jù)；

文化期，此時績效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。

合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效考核標準，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時，多采用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

上司考核的優(yōu)點是對工作性質(zhì)、員工的工作表現(xiàn)比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力。但也存在一定缺點，由于上司掌握著切實的獎懲權(quán)，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

同事考核的優(yōu)點是對被考評者了解全面、真實。但由于彼此之間比較熟悉和了解，受人情關(guān)系影響，可能會使考核結(jié)果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策后進起著積極作用。

下屬考核，可以幫助上司發(fā)展領(lǐng)導管理才能，也能達到權(quán)力制衡的目的，使上司受到有效監(jiān)督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向于高估自己的績效，因此只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標準。

外部專家考核的優(yōu)點是有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業(yè)務(wù)不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助。此外，聘請外部專家的成本較高。

實行績效考核體制之前，應(yīng)先對公司的管理層做一個調(diào)整，做一個考核，這個考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調(diào)動起積極性。

首先，要建立企業(yè)內(nèi)部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領(lǐng)導者情感因素傷害職業(yè)打工者的權(quán)益。

其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓；

2、盡量將工作量化；

3、人員崗位的合理安排；

4、考核內(nèi)容的分類

5、企業(yè)文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標；

7、明確工作職責；

8、從工作的態(tài)度（主動性、合作、團隊、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；

9、給每項內(nèi)容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分數(shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標準（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）；

10、給員工申訴的機會。

1、相信“績效考核，一考就靈”。

績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作（戰(zhàn)略、模式、組織、人員匹配、制度、流程等），才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。

2、用考核代替管理。

績效考核管理的重點不在考核，而是利用考核進行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。

3、設(shè)計過分復雜的考核體系。

過于復雜的考核指標和考核體系，會讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。

4、績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義。

不專業(yè)體現(xiàn)在指標和目標設(shè)計的不合理上，例如，指標和目標經(jīng)常被隨意改變；指標分配不當，一個人無法對他自己的目標負責等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標和指標的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計算等。

5、激勵個人主義。

本質(zhì)上績效考核體系是一個激勵機制，即把一個人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細分到個人，很多公司績效體系的根本是激勵個人業(yè)績，而不是激勵一個人關(guān)心他的團隊和整個公司。這樣的激勵可能導致錯誤的導向。

6、重短期，不重長期。

績效管理的另一個誤區(qū)是只重短期，不重長期。若沒有正確的引導，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，一個辦法就是設(shè)計相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠利益和公司的長遠利益結(jié)合起來。

7、只考業(yè)務(wù)，不考支持。

大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員（如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等）。但是，企業(yè)的績效考核應(yīng)該是全面的。

8、對考核的可能結(jié)果不做測算。

這樣制定出的績效考核方案會導致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。

9、平均主義與老好人思想。

績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標客觀、量化和直觀地表達出來，并根據(jù)員工貢獻的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定性指標打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。

10、考核頻率太高或太低。

考核頻率過高，無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進行指導。考核頻率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高（月考核或季度考核），支持人員的考核頻率應(yīng)該較低（季度考核或半年考核）。