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建立區域業務網絡(1979 - 1995)
于1979年，除著中國采取開放政策，香港制造商北上，將工廠先后逐漸調遷往南中國。
其它發展較為落后的亞洲國家亦都急起直追，加速工業化的步履，提供更多貨品供應的選擇，利豐占盡先機，很快便掌握了這些新辟的采購資源。
在這幾年間，利豐在建立區域性采購業務網絡投入巨大資源，成為服務環球客戶的穩健基礎。
利豐﹝零售﹞ 有限公司成立于1985 年，為利豐﹝1973﹞有限公司之全資附屬公司。零售連鎖業務包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范圍包括香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、至中國大陸及東南亞其它市場。
在1989年，為重整家族股權架構及專注核心業務發展，利豐有限公司進行私有化，由管理層收購全部股權，將公司業務集中在兩個主要范疇，出口貿易及零售。
于1992年，利豐出口貿易業務以“利豐有限公司”名稱在香港聯交所上市。
演變成為跨國集團 (自1995年起)
在1995年，利豐有限公司收購了當時在香港之競爭對手 ─ 英之杰采購服務﹝亦名“天祥”﹞。這項收購使利豐的規模擴大了一倍，而且得以進一步拓展在歐洲的客戶群，與已具規模的美國業務相輔相成。
與此同時，利豐也將采購網絡擴展至東南亞以外，包括印度次大陸、加勒比海及地中海一帶。這些地區已成為北美及歐洲市場的高效率生產基地。
在1999年12月，利豐收購了太古集團旗下的太古貿易有限公司 (Swire & Maclain) 和金巴莉有限公司 (Camberley) ﹝利豐當時的兩個競爭對手﹞大大擴張了在美國及歐洲的顧客群。之后在2000年和2002年分別收購香港采購出口集團Colby Group及Janco Oversea Limited，為集團引進更多人才及客路。
利豐在1999年，透過私營的利和經銷集團引入多元化的經銷業務，通過收購英之杰集團的亞太區品牌推廣業務，得以為跨國客戶提供一站式經銷服務，包括三大核心業務：生產制造，市務推廣及物流配送，在亞洲區為業務伙伴提供性綜合分銷服務，核心業務覆蓋三個范疇：營銷、物流及制造。
經過100年及三代管理層的刻意經營，利豐集團已經演變成為國際性大型跨國商貿集團；經營出口貿易、零售和經銷批發三大核心業務。
今日的利豐集團
利豐集團在中國從事出口貿易歷史悠久，隨著近年來中國在制造、分銷和零售方面都采取對外開放政策，中國大陸經濟增長強勁，消費力突飛猛進，放眼未來， 中國大陸對利豐來說不僅是采購中心，而且還是一個有待發展的龐大消費市場。
由于國內市場跟全球經濟日漸接軌，中國大陸不但將成為全球的主要制造生產基地，還將很快成為最龐大的消費市場。利豐將盡量配合中國大陸日益增長的消費市場，突飛猛進的制造業水準及與時并進的物流基建設施，充份利用供應鏈管理的優勢，溶入集團現有的環球供應鏈網絡。
在可預見將來，中國大陸出口貿易的擴展和國內消費市場潛力將為利豐集團提供的無限商機；覆蓋出口貿易、經銷和零售三大業務范圍。
利豐文化理念
利豐的精神：積極進取，不斷認識并爭取有利于客戶和自身進步的機會；以行動為主導，對客戶、供應商及職工的需求作出快速的決定。
利豐的最終目標：在產品采購、銷售、流轉的各環節建立全球性隊伍提供多元化服務，利豐成員有效合作，共達目標。
利豐企業集團不斷的創新管理、創新產品、創新市場。一業深化，拉長產業鏈，做大、做精、做強，滿足市場需要，造福社會。同時，竭誠歡迎與中國大陸相關企業鼎立合作，共創輝煌的明天。
供應鏈管理：利豐集團的實踐及經驗
全球經濟走向一體化，企業面向世界市場的同時也面對來自全世界的競爭。消費者和企業客戶從各種渠道尋找價格最低，但質素最高的產品和服務。產品的競爭力已非單一企業能夠決定。競爭方式已從單體競爭轉向企業間的網絡競爭和供應鏈間的競爭。
供應鏈包含了由客戶需求開始，貫通從產品設計到原材料供應生產、批發、零售等過程，到把產品送到最終用戶的各項業務活動。供應鏈管理就是把供應鏈 化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。在供應鏈管理的模式下，所有環節，從供應原料到最終用戶，都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。 因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會被淘汰。可以說，產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鏈內的成員需要高度合作，減少環節間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。
利豐集團從一家傳統貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團。多年的企業實際運作經驗，使利豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解。利豐以客戶的需求為中心，為客戶提供有效的產品供應，達到“為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品”的目標。 利豐亦利用供應鏈管理有效地節約了成本。通過共享設備、減低庫存等手段，減少占用企業的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，帶來可觀的回報。
