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ZARA以“歐洲制造”為主要營(yíng)銷策略，成功切入消費(fèi)者內(nèi)心對(duì)“歐洲制造”等同于高級(jí)流行服飾品牌的意向，其以市場(chǎng)需求驅(qū)動(dòng)之營(yíng)銷策略是成功打入市場(chǎng)的關(guān)鍵之一。
服裝店店長(zhǎng)討厭挑剔半天還不給錢的顧客，而這一類人卻成了Inditex的搖錢樹。Inditex準(zhǔn)確地抓住了富足經(jīng)濟(jì)學(xué)的趨勢(shì)，從中提取出顧客的消費(fèi)基因，量身定制出市場(chǎng)戰(zhàn)略，從而俘虜了這些挑剔人群，占領(lǐng)超過35%的中高端市場(chǎng)。它用四步棋，布下成為全球服裝類企業(yè)的局。
第一步：設(shè)計(jì)資源整合
Inditex擁有一個(gè)超過400人的流動(dòng)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，他們乘飛機(jī)漂移在米蘭和巴黎的各大時(shí)裝發(fā)布會(huì)之間，觀察、收集和歸納的設(shè)計(jì)理念和流行趨勢(shì)。因此，在很多新時(shí)尚品牌的剛出爐不久，Inditex旗下品牌就會(huì)推出十分相似時(shí)裝。這種抄版戰(zhàn)略讓它有效的整合了流行元素，并且擺脫了對(duì)設(shè)計(jì)師的依賴。雖然每年它可能面臨幾千萬歐元的罰款，但是它賺得更多。
第二步：生產(chǎn)資源整合
Inditex在方圓200英里的生產(chǎn)基地通過傳送帶網(wǎng)絡(luò)，把20家布料剪裁和印染中心、500家代工的終端廠連接到一起，實(shí)現(xiàn)規(guī)模、靈活、效率的三重優(yōu)勢(shì)。這樣可以滿足它的服裝品牌的多樣化需求，保證出貨量和出貨時(shí)間，又節(jié)約了物流成本。同時(shí)，龐大的個(gè)性化產(chǎn)能也拉高資本門檻，把跟隨它的企業(yè)拒之門外，讓Inditex在全球服裝類企業(yè)中一騎絕塵。
第三步：信息整合
想要完成時(shí)尚與暢銷兩種狀態(tài)的切換，需要借助一個(gè)轉(zhuǎn)換器進(jìn)行反饋。Inditex分布全球的數(shù)千家門店每天都會(huì)通過的手持?jǐn)?shù)據(jù)傳輸設(shè)備，把銷售數(shù)據(jù)源源不斷的傳回總部，總部通過對(duì)數(shù)據(jù)的分析和整理，調(diào)整供貨方式，減少滯銷品，補(bǔ)充暢銷品。設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)也會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)分析結(jié)果和與店長(zhǎng)的電話會(huì)議溝通情況，及時(shí)調(diào)整顏色、剪裁等。
第四步：供應(yīng)鏈整合
Inditex出色的全程供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了其它企業(yè)無法追上的快時(shí)尚的時(shí)速。一件服裝從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、配送到門店，中國(guó)服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國(guó)際一般可到120天，而ZARA一般為12天，成品服裝在歐洲用卡車兩天內(nèi)可以保證到達(dá)，而對(duì)于美國(guó)和日本市場(chǎng)，Inditex甚至不惜成本采用空運(yùn)以提高速度。
制勝法寶：速度就是勝利
奧特加的成功，緣于他讓Inditex集團(tuán)建立了一套能對(duì)消費(fèi)者的口味和需要及時(shí)做出反饋的系統(tǒng)。
ZARA占Inditex集團(tuán)七成以上的銷售額。作為集團(tuán)的旗艦店，其經(jīng)營(yíng)策略與意大利的貝納通、美國(guó)的GAP和瑞典的H&M等大型服裝零售商迥然不同。它不局限于每季的流行趨勢(shì)，而是時(shí)刻不停地留意的時(shí)尚款式，并盡快提供能滿足顧客需要的產(chǎn)品。通常，當(dāng)時(shí)尚雜志還在預(yù)告當(dāng)季的流行趨勢(shì)時(shí)，ZARA的櫥窗已經(jīng)在展示這些產(chǎn)品了。
Inditex集團(tuán)的時(shí)尚理念是：創(chuàng)造性、高質(zhì)量的設(shè)計(jì)和對(duì)市場(chǎng)需求的快速反應(yīng)。Inditex在全球各地的職員每天都會(huì)報(bào)告不同市場(chǎng)的流行信息，在西班牙的設(shè)計(jì)師則隨時(shí)關(guān)注相關(guān)資料和集團(tuán)每天的銷售情況，以便調(diào)整現(xiàn)有設(shè)計(jì)，并策劃新的服裝系列。僅在ZARA公司，奧特加就擁有400多人的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，他們根據(jù)從米蘭、巴黎的時(shí)裝展上獲取的靈感，進(jìn)行大量創(chuàng)作，使公司的時(shí)裝生產(chǎn)做到量少款多。ZARA每年推出的時(shí)裝款式高達(dá)12 000余種，這在業(yè)內(nèi)是一個(gè)相當(dāng)驚人的數(shù)字。
據(jù)說，ZARA的一件襯衣，從拉科魯尼亞的設(shè)計(jì)室開始設(shè)計(jì)，到擺進(jìn)紐約或東京的專賣店，只需要兩個(gè)星期的時(shí)間，比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快十倍以上。而ZARA會(huì)利用這一小段領(lǐng)先的時(shí)間進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，從各種不同的服裝款式中找出熱賣的幾種。通過這種方式，公司能迅速把滯銷時(shí)裝的生產(chǎn)停下來。
奧特加的這種做法非常有效，特別是在銷售淡季，可以防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過大量進(jìn)貨和低價(jià)傾銷攫走市場(chǎng)利潤(rùn)。在服裝零售上，奧特加深諳消費(fèi)者心理。許多ZARA店根本沒有倉庫，完美的物流配送系統(tǒng)保證全球1000多家ZARA店幾乎可以做到同步上貨。它一般每星期上兩次新貨，貨量很少，但總會(huì)帶給顧客新鮮感，這讓喜歡ZARA的人樂于定期光顧。同時(shí)在ZARA，熱銷的產(chǎn)品多只補(bǔ)兩次貨就不再重復(fù)。一方面，它減少人們撞衫的機(jī)會(huì)；另一方面，如果看到喜歡的服飾不買，很快就會(huì)沒貨，消費(fèi)者就會(huì)產(chǎn)生“悔不當(dāng)初”的感覺，下次購物時(shí)就會(huì)比較果斷。
獨(dú)特模式：堅(jiān)持“歐洲制造”
ZARA時(shí)裝從設(shè)計(jì)、制造到零售，所需時(shí)間只有半個(gè)月，這樣做的目的之一是降低成本。與此同時(shí)，Inditex集團(tuán)的生產(chǎn)基地大多放在西班牙及葡萄牙，這樣可以確保產(chǎn)品的質(zhì)量。奧特加這一新的經(jīng)營(yíng)模式成為西方許多工商管理學(xué)院的教材。
很多時(shí)裝商都把服飾的生產(chǎn)工序放到勞動(dòng)力便宜的第三世界國(guó)家進(jìn)行，以限度地節(jié)約成本。但Inditex的旗艦店ZARA，以及Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka及Stradivarius等品牌服裝店，有八成服裝仍是在歐洲制造的，當(dāng)中五成來自西班牙。Inditex購置了先進(jìn)的機(jī)器在西班牙設(shè)廠，進(jìn)行染色和剪裁等資本密集的自動(dòng)化工序，而縫合工序則在鄰近地區(qū)的小型工廠完成。
奧特加堅(jiān)持讓集團(tuán)的絕大部分生產(chǎn)和采購都在西班牙國(guó)內(nèi)或歐洲進(jìn)行。他當(dāng)然知道亞洲的紡織品原料價(jià)格比歐洲便宜，勞動(dòng)力成本也比歐洲便宜得多，但他認(rèn)為，他們的時(shí)裝利潤(rùn)并不低，將采購和生產(chǎn)放在歐洲，雖然增加了成本，但這并不是多么嚴(yán)重的問題。堅(jiān)持“歐洲制造”可以保證速度和質(zhì)量，使公司在短時(shí)間內(nèi)推出新款“歐洲”時(shí)裝。
奧特加用他的“時(shí)尚速度”模式推翻了想當(dāng)然的“無情的全球化壓力”?！岸?zhàn)”之后，制造商們開始在南美洲和亞洲無序地尋找勞動(dòng)力廉價(jià)的地區(qū)開設(shè)加工廠，引發(fā)了被“反全球化主義者”稱為“低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)”的風(fēng)潮。從玩具到服裝的每一種產(chǎn)品的制造商都必須在諸如柬埔寨或斯里蘭卡等地找到廉價(jià)的勞動(dòng)力，不然他們將在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低價(jià)傾銷面前一敗涂地。但是奧特加在低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)潮里一路走了過來，他向世人證明了市場(chǎng)機(jī)動(dòng)力和必要的少量缺貨比廉價(jià)勞動(dòng)力更為重要。想當(dāng)然的認(rèn)識(shí)，只會(huì)使得原有的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)漸漸萎縮。
