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但也存在些發展階段性問題，各項工作仍有較的空間。目標愈近，壓力愈增。在風云變幻的經濟勢中，劉飛香董事長撥云見日、處變不驚——我們需要冷靜反思，重新審視集團在執行的發展戰略，查找差距，完善自我，超越自我，甚至還要對某些局部戰略敢于否定自我；要以問題為導向，以補齊短板為著力點，更加用心，更加，重新研究和制定集團今后幾年的發展思路與戰略規劃?；仡欒F建重工十年征程，我們從零起步、從到有、從有到，歷經“跟著跑”“并著跑”“著跑”的“三跳”，現在處在進步做強做優的關鍵階段。我們的過往，是臥薪嘗膽、攻堅克難的十年，用行動爭創成績證明我們當初抉擇的價值；我們的現在，是為實現百億規模目標而戰，用心經營、強練內功、創新發展；我們的未來，是追逐“中制造”的強夢，端工程機械的中度。歷史的車輪已將我們帶入到新的時空坐標，不進則退，不戰則亡。在這階段，會有險象環生的驚心動魄，但更要堅定十拿九穩的壯志雄心?！捌鋵?，我們不分地關注宏觀經濟形勢，因為宏觀經濟形勢與企業沒有必然聯系，經濟形勢好時也有爛企業，經濟形勢不好時也有好企業。”在“三會”報告中，劉飛香董事長給戰略“”添加了“劑”：“我們應該重點關注與集團產或業務關聯的外部市場形勢和發展趨勢，以變應變，以新應新，對策，有的放矢?！毙伦鴺?，新戰略棋到中局，船至中游。下步棋該怎么走？下桿槳該如何劃？變則通，不變則壅；變則興，不變則衰。過去“五力三型”戰略中的“創新型、服務型、啞鈴型”發展曾經引我們取得了輝煌的成就，但隨著集團生產資源配置逐漸強，集團實質上已不是“啞鈴型”企業；與此同時，隨著《中制造2025》戰略的實施和“走出去”戰略的推進，“數字化”和“全球化”已成為時代的弄潮兒?！敖窈髱啄辏瘓F主要精力將是繼續‘夯基壘臺、立柱架梁’，這里所講的‘基、臺、柱、梁’就是集團的核心競爭能力。”劉飛香董事長提出的“基、臺、柱、梁”，為處在新的時空坐標軸中的鐵建重工改革發展調增了新的基因。不過，此“基、臺、柱、梁”并非彼“基、臺、柱、梁”。在“三會”報告中，劉飛香董事長開創性、性地提出了集團今后幾年戰略發展總基調，即“兩型三化九力”：繼續運用和完善“創新型、服務型”企業；堅持走“專業化、數字化、全球化”發展道路；不斷以市場開拓與快速反應能力，與全生命周期服務能力，敢為人的自主創新能力，效的資源配置、集成與能力，企業及其創新能力，“機制+”的牽引、推動與約束能力，“數字化+”的轉型升能力，“建+”的動能轉化能力，“執行力+”與“培訓力+”的工作改進能力為核心的九種能力。在新常態中謀篇布局，必須做到換擋不改勢,不斷謀取新的增長動力。

樂山卡特挖掘機服務中心作為海上風電項目,風機所處的與陸地條件截然不同，海上風電技術遠比陸地風電復雜，在設計和建設海上風場中，無論是主機商還是風電關鍵部件制造商都必須考慮海上惡劣的自然給風機所造成的影響，如鹽霧腐蝕、海浪載荷、海冰沖撞、臺風等制約因素。其次海上風機較陸上風機單機裝機容量更大,這就要求各部位尺寸也越大,作為大直徑的風電法蘭要使用規格更大的原材料，而大規格的原材料意味著其芯部疏松面積也更大，鍛造、熱處理的難度也遠大于陸上風電法蘭。鑒于上述難題，山東伊萊特在總結40余年鍛造的基礎上，采用了不同于陸上風電鍛件不同于其它廠家的特殊鍛造工藝,同時與中科院金屬研究所成立了李依依院士工作站,對鍛造和熱處理工藝進行研發。同時伊萊特用嚴格的管控體系,確保從原材料入廠到產品出廠的整個,確保產品在長期極限工況下地運行。作為國內大兆瓦風機樣機和海上風場法蘭重要供應商,山東伊萊特目前實現了由0.55MW8MW所有陸上、海上風電環鍛件的全覆蓋，從國內臺大型海上風電機型上海電氣3.6MW到大兆瓦風機維斯塔斯8MW，從國內雙十的海上風電場-中廣核江蘇如東15萬千瓦到即將建成的亞洲大的海上風電場之一-華能如東30萬千瓦,都有伊萊特全程參與;公司西門子、維斯塔斯、歌美颯、GE等全球眾多知名主機廠商的認證;作為鍛壓協會常務理事單位參與起草了《風力發電機組-環形鍛件》行業。我國海上風電資源豐富,海岸線長度超過1.8萬公里,可和利用的風能儲量為7.5億千瓦,是陸上風能資源量的3倍,前景廣闊。2016年我國海上風電新增裝機154臺,新增裝機容量59萬千萬,同比增長64%。隨著十三五各項政策的陸續推出，我國海上風電有望發展期。山東伊萊特將憑借過硬的和雄厚的實力，為我國海上風電項目提供優質的鍛件解決方案，助力我國海上風電發展。變壓器“兩型”、“三化”和“九種能力”之間有著種怎樣的關聯？如何產生共振？劉飛香董事長用輛型運載汽車作了生動形象、簡明易懂的比喻：“兩型”是企業、模型，鐵建重工好比輛型運載汽車，為了運載盡可能多的貨物，將汽車設計為“兩型”形狀；“三化”是道路、方向，汽車必須要沿著這條道路、這個方向前進；“九力”是動力驅動，為了讓汽車載量更、速度更快、方向更準，需要地給汽車能量?！靶汀?、“化”、“力”等各種要素之間是互相關聯、影響、促進的，其中個要素的變化可以激勵或約束其他要素。“型”和“化”的構建，關鍵在于“力”的推動。在實踐中，如果各種要素之間齊心戮力，會發力、巧發力、擅發力，“型”和“化”勢必攻堅克難、所向披靡；如果各種“力”不能為、不想為、不敢為、不作為，或者力不往處使，甚至出現倒力、阻力，那么“型”和“化”也將束之閣、終成擺設?！昂诵母偁幠芰ㄔO沒有捷徑可走，必須實實、步個腳印、項項工作去做?！边@既是對全員的鞭策，也是考驗耐力、能力、定力的“試石”。新戰略，新實踐喊破嗓子，不如甩開膀子；說千道，不如腳踏實地好好干?！皩ⅰ欧N能力’作為207年及今后幾年集團各項工作的總基調，全力推進‘兩型三化九力’發展戰略落地生根，量身打造鐵建重工的核心競爭力?！眲w香董事長在部署207年總體工作要求時擲地有聲，明確將“九力”作為今后各項工作的行動指南。踏石留印，抓鐵有痕。今后幾年圍繞“九力”要，但不能蠻干?！熬帕Α备饔袃群饔袀戎兀械氖且郧芭嘤痛蛟斓?，但離預期要求還存在很的差距；有的是新提出的，但也體現在過去的工作之中。“九管齊下”推進“兩型”和“三化”，既要做好加法，也要做好乘法。做好加法，實踐二的鐵建重工版“+”。在“九力”中，有四種能力并不是相對立的業務，而是要融入到集團各項之中，“機制+”、“數字化+”、“建+”、“執行力+”與“培訓力+”將會與每項工作、每項業務、每個人、每件事結合起來，不可分割，人人都是集團改革發展的顯現基因和得力推手。做好乘法，實現發展動能的倍數放。以逆向的思維審視“九力”，實際上就是集團當前存在的差距和問題，也是制約集團快速發展的瓶頸和短板?！熬帕Α笔羌瘓F今后幾年的主要任務，也是集團實現各項奮斗目標的必由之路與唯途徑，改革發展迫切需要“乘”出新動能。戰略就是選擇。走過的十年，說長不長，說短不短，鐵建重工總是在關鍵的節點作出了確的選擇。直奔百億規模目標步向前，引產端地下工程裝備挑戰技術，成為全球的施工智能裝備整體方案提供者……鐵建重工處在改革求變、發展求強的又個關鍵節點。駕馭鐵騎，以超快的節奏定位新坐標；亮出鐵拳，以超常的舉措布局新戰略；邁開鐵蹄，以的力度投身新實踐。戈鐵馬，氣吞山河，“鐵建鐵軍”凝聚起股強勁動能奔向不遠處的榮耀之巔。鐵建重工

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電工網訊：近日，能源局下達了2017年批煤電落后產能淘汰計劃，共計472.1萬千瓦100臺機組。煤電產能過剩已有些時日，一直化解過剩產能，但實際的成效卻不，去產能期待科學有效的，對癥下藥，藥到病除。近年來，我國社會用電增速大幅放緩，但煤電規劃建設規模遠大于用電需求。自2014年燃煤火電核準權下放到省級后，出于消化過剩煤炭產能因素及受到發電較高利潤的吸引，相關企業煤電投資巨大，國內煤電出現爆發式增長。但是，發電量卻呈現出的負增長，機組利用小時數逐年。去年，更是創造了50年新低。電力企業聯合會不久前發布的《2017年上半年電力供需形勢分析報告》顯示，上半年煤炭供需平衡偏緊，電煤價格高位上漲，煤電企業燃料成本大幅攀升，大部分發電集團煤電板塊整體虧損，發電行業效益大幅下滑。煤電過剩會給和企業造成巨大的浪費，若不及時采取進一步行之有效的措施，煤電行業將陷入長期虧損的窘境，不僅會對煤電行業的良性發展帶來很大傷害，甚至會搶占可再生能源發展空間，拖累我國的低碳能源轉型和能源結構。所以，煤電去產能，沒有退路。從2016年下半年開始，我國相關部門就已開始調控煤電建設的規模和速度，雖然在一定程度上壓制了煤電建設的勢頭，但由于煤電建設周期及機組慣性投產滯后等原因，仍會產生巨大的裝機量，同時部分企業采取多種規避相關政策，致使調控措施沒有起到的產能作用。但是，亡羊補牢永遠都不晚，防范化解煤電產能過剩風險也是一樣，產能過剩已是事實，關鍵是要有科學有效的辦法，既?戴勒姆與北汽簽署協議戴勒姆和北汽作為早發明汽車的企業，戴勒姆并不打算讓特斯拉在動力電池工廠方面那么。上個月，戴勒姆宣布將在德國本土興建全新的超級電池工廠，預計2018年即可投入使用。據悉，該超級工廠的總投資額為5億歐元，預計將會有超過1000名的員工工作。戴勒姆CEO此前就曾表示，全新的超級電池工廠將會在戴勒姆的電動化戰略中扮演舉足輕重的地位。在此之后，戴勒姆并沒有停下建立電池工廠的腳步。2017年7月5日，在中德雙方人的見證下，戴勒姆和北汽簽署了《關于加大對北京奔馳投資以引入純電動汽車產品的框架協議》。戴勒姆將投資7.4億元在建廠生產新能源電池以及純電動車，而這也是戴勒姆在海外建立的動力電池工廠。