寧波20#無縫管供應商價格

10#、20#、45#、40Cr、Gcr15、16Mn等材質精密鋼管，外徑為12—121mm壁厚2—20mm的精密無縫鋼管。卷管機組可生產材質20#、45#、16Mn外徑400—1600mm壁厚20—60mm厚壁鋼管，可定尺到12米，適用于：輸送、管道、橋梁、鐵塔、制輥、工程支柱等行業。

公司經營的所有鋼管全部符合國家標準，附鋼廠原始材質單。同時為廣大用戶辦理各種規格、材質的無縫鋼管訂購業務。

“安鋼7月份實現利潤3億元。”伴隨著這一利好消息的發出，連日來，安鋼集團公司全體干部職工沉浸在無比激動和喜悅中。這是該公司繼上半年實現整體盈利后的又一驕人成績，也是該公司生存保衛戰以來，單月盈利的最高水平，創下了安鋼建廠以來單月盈利的最高紀錄。

井噴式的利潤背后，安鋼各條戰線也多點開花、喜訊連連。鐵前系統，3座高爐始終保持穩定、安全、高效狀態，生鐵產量創出新高，生鐵成本大幅度降低。鋼后系統，全月外銷83.4萬噸，直供比例達到47.5%，重點高效品種比例占到27.33%，創出歷史最
新紀錄……數字一個比一個漂亮，紀錄一項打破一項。

近年，面對鋼鐵行業的新常態，安鋼集團按照“在確保環保達標的前提下，保障安鋼3座大高爐先進產能生產”的總體要求，主動適應新形勢、新變化，把持續推進各項改革作為擺脫困境、實現轉型發展的關鍵路徑，通過轉換企業經營機制、優化企業組織結構、推進三項制度改革、剝離企業辦社會職能等，對經營管理模式進行“顛覆性”變革，讓企業煥發出新的生機和活力。

供給側改革精準發力 轉型升級全面提速

“板形實在是太漂亮了，從來都沒有見過這么平整的板子。真是沒想到你們能干得這么好，也真是沒想到你們的交貨期能這么短。”今年6月15日，安鋼承接的高端高效訂單，鄭煤機全球最大液壓支架用高強板首批400余噸產品，提前半個月生產完成。面對眼前加工完畢的精美產品，鄭煤機工作人員贊不絕口。

在隨后的深入溝通與合作中，鄭煤機對安鋼的生產能力給予了高度認可，又將其他中標單位因要求過高而退標的訂單追加給了安鋼，使這批訂單的總量增加到了7080噸，占到全部訂單1.2萬噸的近2/3。全部訂單尚未完成，品牌的帶動效應已經顯現，在隨后的兩周內，鄭煤機集團又將其他規格液壓支架近2萬噸高強板訂單，陸續追加給安鋼，總量達到2.6萬噸，創高強鋼單筆銷售訂單總量最高紀錄，安鋼也因此一舉跨入高強鋼高端市場，實現了質的突破。

以創新驅動激發活力和創造力，實現產品全面邁向“中高端”，是安鋼提升市場競爭力的重要“法寶”。為適應鋼鐵去產能和日趨嚴格的環保管控形勢，安鋼集團把加快供給側結構性改革、實現企業轉型發展作為重中之重，不斷提升工藝技術水平，重點以高強鋼和汽車用鋼品牌創建為突破口，進一步梳理制約提質增效和生產順行的瓶頸問題，加快工藝完善、技術進步和裝備升級，將本就屬國際先進、國內一流的設備，進一步“武裝到牙齒”，著力打造國內最具影響力的“三條精品板材線”，推進產品邁向“中高端”，實現由“普鋼”向“優鋼”轉型。今年上半年，僅汽車用鋼產銷量達27.6萬噸，增幅42%，重點高效品種比例占到27.33%，創出歷史最高紀錄。

在加強生產運行管理方面，該公司推進實施精益標準化，按照“窄窗口、窄波動、精準控制、系統聯動”14字方針，在工序能力提升、低成本制造、質量穩定可控上下功夫，提升運行質量。今年上半年，受環保管控模式頻繁改變影響，安鋼2200立方米大高爐停停開開達6次之多。在高爐頻繁開停的過程中，安鋼確保了停得平穩、開得順利，在被動局面下，把環保限產帶來的沖擊減到最小，體現出安鋼駕馭現代化大型鋼鐵裝備的水平在不斷提升。

三項制度改革激發活力 法人治理結構不斷健全

2016年12月，一場激烈角逐在安鋼內部悄然進行。經過層層選拔，6名40歲以下的年輕干部，走上了廠處級工作崗位。與此同時，有16名廠處級干部經過綜合考核評價，從領導崗位上退了下來，占到安鋼廠處級領導干部總數的8%。這是安鋼集團公司在深化國企改革中，實現干部能上能下、不拘一格選用人才方面進行的積極實踐與探索。

除此之外，圍繞“收入能增能減”，創新績效考核體系，對營銷人員實施“底薪+提成”政策，獎金差距拉開近40倍，激勵營銷人員主動找市場、搶訂單，帶來了銷售工作的新跨越。今年上半年，安鋼產品產銷率達到100%;與2015年比，直供比例由26.3%提高到47.3%，產品創效能力不斷提升，打造服務型鋼鐵的成效逐步顯現。上半年，壓減管理層級，推行扁平化管理，合并取消了32個5人以下科室和14個100人以下車間;優化人力資源配置，取消外委用工210人，減少外委費用支出975萬元。拓寬退出通道，截至今年5月底，共辦理協議離崗、中斷勞動關系、解除勞動合同652人。下一步，將按照主業勞動效率提高到人均1000噸鋼倒逼，壓縮外委用工，多渠道安置富余人員。

與此同時，該公司還堅持把加強黨的領導與完善公司治理統一起來，黨委會發揮把關定向、推動落實、加強監督作用，黨委會、董事會、監事會、經理層各歸其位，權責對等、運轉協調、有效制衡的決策、執行、監督機制基本建立。去年，該公司對27家子公司進行了規范，集團管理部室由16個減至8個;集團公司管理層級基本控制在三級以內，目前，正按照集團公司《方案》要求，開展《安陽鋼鐵集團有限責任公司章程》修訂工作。今年12月底之前，集團及下屬的所有子公司，都要健全和規范、完善法人治理結構，實現運作主體市場化、治理結構現代化。

在加快推進混合所有制改革方面，今年，安鋼將重點改革旗下自動化公司、冶金爐料公司、冶金設計公司、金信房地產公司、安淇農業公司、加工配送公司、汽運公司等7家單位，12月底之前取得實質性進展。截至目前，自動化公司和汽運公司2家企業混改已取得實質性進展。3月6日，自動化公司“安鋼軟件”成功在“新三板”掛牌;5月22日，汽運公司與2家民營公司合資成立的兆隆能源公司正式投入運營。

剝離辦社會職能基本完成 企業實現瘦身強體

企業辦社會曾經是國企抱在懷中的任務職能，漸漸演變成壓在背上的歷史包袱。僅安鋼而言，每年職工生活區的水、電、氣、暖和公共物業管理費就高達1億元，剝離國企承擔的“四供一業”職能成為當務之急。

對此，按照省政府要求，安鋼根據自身實際，分4個板塊、4條主線、10個專題，在全省率先開展了剝離企業辦社會職能工作。截至目前，燃氣維修改造完成19272戶，完成率100%;供電維修改造完成28491戶，完成率100%;供水維修改造完成28647戶，完成率100%;暖氣改造正在加快施工，8月底可全面完成;物業管理已于5月31日移交完成。“四供一業”改造效果初步顯現。

“改革進入攻堅期和深水區，都是難啃的硬骨頭，任務非常艱巨。在省委、省政府和省改革指導組以及安陽市委、市政府的大力支持下，有些過去不可能解決的問題，這次都得到了妥善解決。”安鋼剝離企業辦社會職能工作組副組長馬忠民告訴記者，“四供一業”改革不僅涉及安鋼千家萬戶，還涉及周圍10個村，情況錯綜復雜，這次都實現了徹底剝離，極大地減輕了企業負擔。生活區暖氣、燃氣全部改造完成后，在生產負荷飽滿情況下，安鋼日自發電量增加38萬千瓦時，日總自發電量540萬千瓦時，多創效近30萬元，自發電比例超過65%。

與此同時，醫院改制和退休人員社會化管理工作已基本完成。今年1月9日，安鋼職工總醫院與中信產業基金——新里程醫院集團簽訂了分離改制框架協議;退休人員社會化方面，5月20日完成了檔案移交，5月31日完成了資產移交。目前，安鋼退休人員社會化管理已經全面完成，提前1個月完成省定目標。