1999年2月，上海尚未褪去冬末的料峭。凱泉年度營銷會(huì)議上，八位高管身后的朱紅橫幅格外醒目——“以巨人的步伐邁向二十一世紀(jì)”。臺(tái)下兩百余人的目光聚焦在林凱文手中的報(bào)表上：1998年銷售額2.5億元，37個(gè)辦事處覆蓋全國。他卻盯著地圖上的空白區(qū)域——“37個(gè)點(diǎn)，尚不足以撐起一個(gè)'巨人'的骨架。"林凱文想著，手指無意識(shí)地在地圖上摩挲著那些空白地帶。
“市場(chǎng)要沉下去，網(wǎng)絡(luò)要鋪開來。”林凱文放下報(bào)表，指尖劃過中國地圖，“水泵不是擺在高樓里的展品，是要流進(jìn)縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的血脈。”彼時(shí)凱泉已是行業(yè)頭部企業(yè)，但林凱文卻嗅到了危機(jī)——追趕者的身影正從37個(gè)城市的地縫里鉆出來。
2000年秋，一份關(guān)于全國市場(chǎng)深度覆蓋的戰(zhàn)略方案擺上管理層案頭。林凱文提出將原有37個(gè)辦事處合并重組為20家分公司，每家分公司再下設(shè)業(yè)務(wù)部門，形成覆蓋200個(gè)地級(jí)市的業(yè)務(wù)單元。
質(zhì)疑聲最先從財(cái)務(wù)室傳出。財(cái)務(wù)總監(jiān)的眼鏡片上反射著計(jì)算器的紅光：“每月人力成本多500萬，風(fēng)險(xiǎn)太大了。”與此同時(shí)，分管北方的區(qū)域經(jīng)理正對(duì)著電話發(fā)牢騷：“一個(gè)業(yè)務(wù)部門要跑三個(gè)縣？光差旅費(fèi)就能吃光利潤。”
林凱文沒有多作解釋，而是立刻動(dòng)身，一個(gè)分公司一個(gè)分公司地跑。這個(gè)習(xí)慣他也一直保持至今，每年都要走遍全國所有分公司，深入了解一線市場(chǎng)的細(xì)微動(dòng)態(tài)。
在全國各地召集團(tuán)隊(duì)開會(huì)時(shí)，他攤開地圖，指著一個(gè)個(gè)縣城：“這里、這里、還有這里，都是空白市場(chǎng)。你們不是沒機(jī)會(huì)，是沒扎下去。”
每到一處，他都帶著具體的任務(wù)清單：哪個(gè)縣城要設(shè)點(diǎn)，哪個(gè)區(qū)域要增員，哪個(gè)市場(chǎng)要重點(diǎn)突破。回滬后的決策會(huì)上，他指著各分公司的反饋報(bào)告說：“基層網(wǎng)點(diǎn)不扎實(shí)，再大的企業(yè)也是空架子。現(xiàn)在不是討論要不要做，而是討論怎么做。”
隨著網(wǎng)絡(luò)末梢的觸角真正扎進(jìn)基層，原本被忽視的縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)釋放出驚人能量：2002年終，凱泉銷售額突破6億元，較網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張前近乎翻了兩番。
如今，凱泉的營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋全國23個(gè)省會(huì)級(jí)分公司，下設(shè)600多個(gè)辦事處，配套200多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。這套深度下沉的直銷體系，將服務(wù)時(shí)間大幅縮短，即使客戶身處遠(yuǎn)郊，凱泉技術(shù)人員也可做到24小時(shí)內(nèi)抵達(dá)現(xiàn)場(chǎng)。當(dāng)年林凱文在地圖上畫下的200個(gè)紅點(diǎn)，如今已連結(jié)成凱泉泵業(yè)最密集的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
“當(dāng)年覺得‘巨人’是個(gè)口號(hào)，現(xiàn)在才明白——”一位跟隨林凱文多年的老員工指著滿墻的網(wǎng)點(diǎn)分布圖，“巨人的力量，就藏在每一寸貼近土地的網(wǎng)絡(luò)里。”